Frederic Taylor

1856-1915

Okulu bırakıp 1875 yılında kalıpçı ve makineci çırağı olarak çalışmaya başlamış, Midvale Çelik İşletmelerinde şef mühendis olarak görev yapmıştır. Bilimsel yönetimin babası olarak bilinen Taylor, uzun yıllar boyunca süren çalışmalar sonunda metal kesme işleri için yeni yöntem ve araçlar geliştirmiştir. Zaman ve hareket etüdlerini yaygın olarak kullanan Taylor, en basitinden (pik demir taşıma ve kürekçilik gibi) en karmaşığına (makinelerle metal işleme ve kesme gibi) bir çok iş türünde yüksek verimlilik artışlar sağlamıştır.

Henri  Fayol

1841-1925

Yönetime farklı bir açıdan bakmıştır. Fayol yönetimin tanımını yönetim fonksiyonlarına dayandırarak yapmış ve yönetimi “... İleriyi görmek, örgütlemek, kumanda etmek, koordinasyon sağlamak ve kontrol etmek” şeklinde tanımlamıştır. Fayol, yönetime ilişkin ondört ilke ortaya koymuştur. J.L. Gibson ve diğerleri bu ondört ilkeyi yapısal, süreç ve sonuç ilkeleri şeklinde gruplandırmışlardır.

Max Weber

1864-1920

Weber’in önerdiği yapısal ilkeleri içeren bürokasi modeli, düzen ve disiplini ifade eder. Weber, örgütsel yapılanmanın ve işleyişinin belli hiyerarşik kurallara uygun biçimde gerçekleşmesi gerektiğini vurgulamaktadır. Ancak Weber'in modelinin aşırı ölçüde şekilciliği, görev ve sorumluluk alanlarındaki katılığı ve değişmezliği işletmelerdeki esnekliği azaltmıştır. Weber bürokrasinin karakteristiklerini açıklarken şunları sıralamaktadır:

1. Yüksek derecede uzmanlaşma,
2. Sınırlı alanda yetki ve sorumluluk üstlenen hiyerarşik otorite yapısı,
3. Örgüt üyeleri arasında kişisel olmayan ilişkiler
4. Yetenek ve uzmanlık bilgisine göre eleman alımı.

Elton Mayo

1880-1949

Elton Mayo ve arkadaşları 1924 yılında Western Electric kuruluşunun Hawthorne fabrikalarında bir dizi araştırmalar başlatmıştı. Araştırmalar tam sekiz yıl sürmüş ve 1932 yılında sonuçlandırılmıştır. İlk deney ışıklandırma üzerine idi ve ışık şiddetindeki artış ve azalmaların verimlilik üzerindeki etkileri incelendi. İkinci deney Röle Montaj Odası adı altında yapılmıştı ve amaç fiziksel yorgunluğun iş verimi üzerindeki etkilerini araştırmaktı. Çalışma saatlerindeki kısıtlamaların, dinlenme molalarının artırılmasının, araç ve malzemelerdeki değişikliğin etkileri ölçülmeye çalışılmıştır. Üçüncü deney de İkinci Role Montaj Odası adı altında yapılmıştır ve buradaki amaç İlk Röle çalışmasında önem verilmeyen teşvikli ücret sistemlerinin üretim üzerindeki artışları incelenmiştir. Dördüncü deney Mika Yarma Test Odası çalışmasıdır. Burada amaçlanan tamamı ile ücret etkenini dışarıda bırakarak molalardaki artışların ve haftalık çalışma süresinin artırılmasının verimlilik üzerindeki etkileri incelenmiştir. Beşinci deney Mülakat Programı adı altında yapılmıştır ve çalışmanın sonuçlarını derinlemesine araştırmak amacı ile işçiler görüşmelere tabi tutulmuştur. Son altıncı deney Seri Bağlama Gözlem Odası adı altında uygulanmıştır ve bu deneyin amacı grup üyelerinin davranışlarının analizlerini yapmaktı. Tüm bu deneylerin sonucunda teknik ve fiziksel koşullar kontrol edildiğinde işletme verimliliği artışının devamlı olmasının sebebi grup oluşturma ve çalışanlar arasındaki sevgi bağlarının güçlü oluşundan kaynaklandığı bulunmuştur. Mayo ve arkadaşlarının yaptığı bu incelemeler yönetimde yeni düşüncelerin doğmasına neden olmuştur.

Douglas McGregor

1906 - 1964

Neo-klasik yönetim teorisyenlerinden bir diğeri Douglas McGregor’ dur. Bu yönetim uzmanı X ve Y olmak üzere iki farklı insan tipini ele almış ve karşılaştırmıştır. McGregor’ un senaryolaştırdığı iki farklı insan tipinin özellikleri şu şekildedir:

X Teorisi ve Varsayımları:

•         İnsan, doğuşu itibariyle çalışmayı sevmez ve mümkün olduğu ölçüde işten kaçar.

•         İnsan çalışmayı doğası gereği pek sevmediği için onun çalışmasını motive etmek, ödüllendirmek, kontrol etmek, yerine göre de cezalandırmak gerekir.

•         Genellikle insanlar sorumluluktan kaçma eğilimindedir ve yönetmektense yönetilmeyi arzular. Birey işinde özellikle güvence arar.

Y Teorisi ve Varsayımları: Her insan için çalışmak, dinlenmek, eğlenmek kadar doğal bir istek ve arzudur. Çalışmak birey için başlıbaşına bir tatmin kaynağı olabilir.

•Sadece dışarıdan kontrol etmek ve cezalandırmak bireyi organizasyon amaçlarını gerçekleştirmeye yöneltmeyebilir. İnsan, kendi kendini yöneterek ve denetleyerek de amaçlara ulaşılmasını sağlayabilir.

•İnsana yetki ve sorumluluk devri, onun benliğini ve kişisel becerilerini ortaya koymak için fırsat yaratır. Dolayısıyla bu tür bir tatmin netice olarak organizasyon amaçlarının gerçekleşmesine imkan sağlar.

•İnsan sadece sorumluluk yüklenmeyi değil, sorumluluk aramayı da uygun şartlar olduğunda öğrenebilir. Sorumluluktan kaçmak, insanın doğasında sabit olan bir özellik değildir.

•Organizasyonda sorunların çözümü için yaratıcılık, yüksek kapasitede bir hayal gücü, hünerlilik çalışanlarda mevcuttur.

•Çağdaş endüstriyel yaşamın koşulları altında insanlardaki mevcut potansiyelin çok az bir kısmından yararlanılmaktadır.

McGregor’ un X ve Y teorileri özünde organizasyonda insan ilişkilerinin önemini vurgulamaktadır. McGregor’ a göre organizasyonal performansın artırılması için iletişime, motivasyon ve ödüllendirmeye, yetki ve sorumluluk devrine önem veren Y teorisinin benimsenmesi gereklidir.

Rensis Likert

1903 - 1981

Yönetimde insan boyutunu ele alan araştırmacılardan birisi de Rensis Likert’ tir. Likert’ in geliştirdiği modelde Sistem 1 , “Otoriteriyerarşik yönetim” i; Sistem 4 ise “katılımcı yönetim” i ifade etmektedir. Sistem 1 olarak adlandırılan yönetim modelinde üst yönetici ile çalışanlar arasında iletişim son derece yetersizdir. Yönetici, çalışanları genellikle korkutarak, tehdit ederek, cezalandırarak ve bazen de ödüllendirerek motive etmeye çalışır. Bu sistemde temel motivasyonel araç olarak takdir ve ödüllendirme çok sınırlı olarak uygulanmaktadır. Yine Sistem 1 modeli içerisinde ekip çalışması anlayışının hakim olmadığı, işlerin emir-komutaya göre yönetildiği söylenebilir. Yönetimde karar alma sürecine çalışanların ve alt kademe yöneticilerin katılımı söz konusu değildir. Her karar üst yönetim tarafından alınır ve alt kademelerdeki yönetici ve çalışanlar tarafından uygulanır. Yine organizasyonun amaç ve hedefleri tek yönlü olarak üst yönetim tarafından tespit edilir ve bu sürece alt yönetim kadroları dahil edilmez. Son olarak Sistem 1 modelinde sürekli kontrol ve teftiş ile çalışanlara gözdağı verilmeye çalışılır ve gerekirse cezalandırma uygulanır.

Likert’ in Sistem 1 modeline tamamen ters yönetim modeli ise Sistem 4 Modelidir. Dikkat edilirse Sistem 4 ile Sistem 1 yönetim modelleri arasında tam bir farklılık bulunmaktadır. Sistem 2 ve Sistem 3 yönetim modelleri ise iki uç yönetim modeli arasında yer alan iki farklı sistemdir. Gerek Sistem 3, gerekse Sistem 1 modellerinde tam bir adem-i merkeziyetçilik, yatay ve katılımcı organizasyon yapısı söz konusu değildir. Bu kriterler açısında değerlendirildiğinde Sistem 3’ ün Sistem 2 ye göre, Sistem 2’ nin ise Sistem 1’ e göre daha iyi bir organizasyon yapısı olduğu söylenebilir.